木门销售过程对经销商的管理就显得尤为重要

【建材网】品牌，木门不在乎产品名称多么豪迈响亮，销售销商也不在乎产品标志多么醒目耀眼，过程更多的对经的管得尤在于落地--落市场之地，落消费者之地。理显而作为直接面对终端市场和消费者的为重经销商，则是木门这一环节成功与否的较关键因素，所谓终端为王。销售销商

整合营销传播已经是过程数见不鲜的概念了，木门行业的对经的管得尤整合营销传播就意味着将木门的产品、宣传、理显品牌、为重销售、木门售后等环节相结合，销售销商各个环节缺一不可，过程需统筹管理。处于发展上升期的木门行业，经销商是实现利润的关键，因此在销售过程对经销商的管理就显得尤为重要。

针对行业发展初期、中期、后期三个阶段，对经销商的管理也对应了“缓大筛小育中间”、“抓大放小促中间”、“压大砍小稳中间”三个特点。

发展初期：缓大筛小育中间

意思是筛选合适的小的经销商，培育中间的经销商，放缓(甚至不做)大经销商。由于厂家在发展初期，自己的品牌力、渠道力、营销支持力等都处于相对薄弱阶段，这个时候盲目贪大对厂家是有害的，经销商大得早，死得也快。目前木门行业就符合这个阶段的发展特征，特别针对木门定制企业来说，厂家的实力和后台能力还不能支持大经销商的发展和壮大。

发展中期：抓大放小促中间

这种经销商管理策略适合厂家有一定的规模，趋于完成全国经销商网络布局(400家以上)，全国销售额已达到亿元的规模以上。这个时候是厂家的爬坡阶段，对企业的发展非常关键。这个时候，对经销商的管理就不能撒胡椒面，而是应该“抓大放小促中间”，即厂家要培育经销商大户(销售额值超过经销商平均水平一倍以上的)，对大户进行重点的政策倾斜与资源投入，建立厂家在区域市场的根据地和领导地位，从而带动整个经销商群体的提升和进步。

发展后期：压大砍小稳中间

这种经销商管理策略适合于厂家已经发展到处在行业前三甲的市场地位，全国网络布局完成(1000家以上的经销商)，全国销售规模达到十亿元以上的门槛。这个时候，厂商的博弈关系就会出现变化。很多大经销商由于占厂家的销售额比例越来越大，具有了叫板厂家的能力。如果，厂家不能及时和有效的处理的话，就会导致大经销商尾大不掉，成为厂家发展的阻力。这个时候，厂家对大经销商在支持的同时，一定要给予制约和压制，让大经销商脑袋上戴上“紧箍咒”——不能为所欲为，在厂家既定的轨道上运作。这个时候，对小经销商，厂家要痛下砍刀，要求小经销商定期整改，不能按要求整改到位的，厂家要痛下杀手，直接撤商和换商，保证整个经销商群体的机体的健康。

综合来说，以上三个阶段的经销商管理策略，对应木门企业不同阶段的发展需求，但并不意味着这一界定和标准清晰不可跨越。木门企业要自身实际情况出发，具体问题具体分析，合理调整本企业的经销商管理策略。

厂家的经销商群体，用厂家业绩的指标来衡量，在厂家的任何发展阶段，基本都成钟形的正态分布。概括而通俗地讲，做得大的经销商一般占10%—20%;做得小的、做得差的经销商在尾巴上也能占到10%—20%，中间的是绝大部分，占到整体经销商数量的60%-80%左右。